Luminița Florea, Director People and Culture, Philip Morris România

Ana Maria Alecu, People Engagement Senior Specialist, Philip Morris România

Stefania Antone, Managing Partner, Learning Architect

Stefania Antone: Proiectul cu Philip Morris România a început cu date validate de percepții. Datele le aveați din eNPS, dar voi ați decis să faceți și o analiză calitativă cu foarte multe focus-grupuri și ați ales să colaborați cu noi pentru a implementa o metodologie specifică. Ce v-a făcut să luați această decizie?
 

Luminița Florea: Sunt mai multe motive. În primul rând, aveam nevoie de un sistem organizat, pentru că, în momentul în care îți asumi să faci un employee listening real, trebuie să te ții de el. Este un angajament pe care îl faci față de organizație și nu te poți opri pe parcurs, din lipsă de resurse, expertiză sau din cauza unui proces neclar, dacă vrei să ajungi la un rezultat pe care să-l comunici ulterior colegilor.

Așadar, am căutat un partener cu expertiză, care știe să facă research în HR la un nivel profesionist și care să fie compatibil cu organizația noastră, să transmită încredere, empatie și să faciliteze dialogul. Noi am ales să nu ne implicăm în acest proces pentru a păstra confidențialitatea și a le oferi angajaților libertate de exprimare.

În focus-grupuri, i-am separat pe cei care dețin funcția de manageri de restul colegilor pentru a evita conflictele de interese și a obține informații calitative la potențial maxim. A fost esențial să avem un partener care să sumarizeze opiniile și să le transforme în insight-uri relevante, pentru că gestionarea a sute de comentarii individuale este dificilă. Contribuția noastră a implicat adaptarea instrumentelor existente la nevoile noastre. Soluția este dezvoltată împreună cu expertul din piață, care îți poate arăta calea bazată pe experiența sa, iar asta este ceea ce ne-a atras la colaborarea cu Learning Architect.

Ștefania Antone: Care au fost pilonii principali care au reieșit după analiză și pe care ați lucrat ulterior?

Luminița Florea: Primul pilon a fost zona de roluri și responsabilități. La momentul respectiv, treceam printr-un proces de transformare care a dus într-o oarecare măsură la schimbarea modelului comercial, iar acest lucru a generat incertitudine în privința rolurilor și responsabilităților. Când lucrurile nu sunt clare, procesele tind să dureze mai mult, sarcinile se pot suprapune între membrii echipei și apar numeroase zone de insatisfacție, inclusiv legate de volumul de muncă. Procesele ineficiente duc la întârzieri, ceea ce a fost o problemă importantă de rezolvat.

Al doilea pilon a fost comunicarea. Aceasta necesită mereu îmbunătățiri, atât în relații, cât și în activitatea profesională. Multe dintre ideile pe care le veți vedea în zona de implementare au fost orientate spre îmbunătățirea comunicării. Nu am întâlnit nicio companie în care comunicarea să fie perfectă, deci acesta a fost un aspect esențial de abordat.
 

Al treilea pilon a fost rewards and recognition (recompensarea și recunoașterea). Oamenii au nevoie de recunoaștere pentru munca lor, fie că e vorba de proiecte mari sau mici. Această recunoaștere trebuia să fie vizibilă și diversificată, pentru a-i motiva pe angajați și a le arăta că eforturile lor sunt apreciate.
 

Un alt pilon a fost learning and development (învățare și dezvoltare). Zona aceasta este esențială pentru creșterea profesională continuă și adaptarea la schimbările din organizație.

Ways of working (modul de lucru), cel de al cincilea pilon important, este strâns legat de claritatea rolurilor și responsabilităților, precum și de volumul de muncă. Aceste aspecte trebuiau aliniate pentru a crea un mediu de lucru eficient și clar.

Și nu în ultimul rând, pe locul șase, a fost feedbackul. În contextul muncii remote, feedbackul are o nuanță subiectivă și necesită educare. Este important nu doar să știi să oferi, cât și să primești informații despre felul în care este percepută activitatea ta. Feedbackul este un proces activ, continuu, care nu înseamnă neapărat o oră dedicată acestei activități; feedbackul trebuie integrat firesc în discuțiile zilnice.

Așadar, acestea au fost ariile mari pe care le-am identificat și asupra cărora am lucrat. Am încercat să abordăm puncte din fiecare arie, să găsim un echilibru între soluțiile rapide (quick wins) și proiectele pe termen lung. „Quick wins” ne-au permis să raportăm progresul rapid către organizație, în timp ce soluțiile pe termen lung, cum ar fi îmbunătățirea modului de lucru, necesită timp și efort continuu.
 

În concluzie, soluțiile la problemele sistemice sunt complexe și trebuie abordate sistemic. Experiența noastră ca facilitatori ai procesului de schimbare ne-a arătat că, deși e mai ușor să identifici problemele, este mai dificil să prioritizezi și să stabilești de unde să începi. Totuși, prin prioritizare și colaborare, am reușit să facem progrese semnificative în toate aceste arii.

Ștefania Antone: Soluțiile sistemice la probleme sistemice au un grad mare de complexitate. Din experiența noastră de facilitatori ai procesului de schimbare cu alți clienți, uneori este mai ușor să faci poza de ansamblu și mai greu să știi de unde să începi. De multe ori strategiile complexe sunt greu de implementat și multe, din păcate, rămân "pe hârtie" sau pe masa board-ului; voi însă ați reușit să transformați strategiile în acțiuni. Concret, cum ați procedat?

Luminița Florea: Am început cu activități de conștientizare deoarece a fost crucial să avem tot managementul implicat. Implicarea („engagement-ul”) nu este doar un KPI al departamentului de HR; trebuie să fie un KPI comun cu businessul. Managerii și echipa de management influențează direct engagement-ul.
 

A fost o călătorie lungă până am ajuns la un conținut potrivit pe care să îl împărtășim cu echipa de management, astfel încât să existe un nivel adecvat de conștientizare și înțelegere. După ce am obținut acest angajament, am trecut la prioritizare.

Prioritizarea nu a fost realizată doar de mine sau de echipa mea. Am vrut ca această prioritizare și planul de acțiune să includă contribuția întregii organizații. Am implicat colegii în focus grupuri, sondaje și am dorit ca aceștia să fie implicați și în creionarea planurilor concrete.

Ana Alecu: A fost un efort colectiv. Am pus bazele unei echipe cross-funcționale, ceea ce ne-a ajutat foarte mult. Am lucrat cu oameni din diverse departamente care au adus perspective și puncte de vedere proprii. Prioritizarea și tranziția de la direcțiile mari la planul de acțiune au reprezentat un exercițiu de co-creare, brainstorming și multe ore de discuții. Implicarea multor persoane a adus perspective diverse și mai multă creativitate.

Punctul forte a fost faptul că acțiunile implementate au fost gândite împreună cu colegii din business, ceea ce a crescut credibilitatea în organizație. Abordarea noastră colaborativă cu echipa cross-funcțională a fost un factor diferențiator. Noi am creat raportul de consultanță împreună, prin dialog și dezbatere, ceea ce a dus la un raport clar și bine fundamentat.

Ștefania Antone: Asta este o abordare diferită de cea obișnuită. De obicei, consultanții fac raportul și managementul trebuie să îl implementeze. Ați început implementarea chiar în timpul realizării raportului. Sunt curioasă, concret, cu ce ați început? Poți da exemple de quick wins?

Ana Alecu: Un exemplu de „quick win” (soluție rapidă) a fost managementul calendarelor de lucru. Am creat un calendar standard, care funcționează astfel:

• până la ora 10:00 nu se pun întâlniri de grup; se fac întîlniri one-to-one și alte activități individuale;
• intervalul dintre 10:00 și 12:00 este alocat pentru discuții și „call-uri” importante;
• între 12:00 și 14:00 este liber pentru a permite flexibilitatea personală;
• intervalul dintre 14:00 și 16:00 este, de asemenea alocat întâlnirilor și discuțiilor.

Această structură a permis oamenilor să își gestioneze mai bine timpul personal și să se concentreze pe business în momentele potrivite.

Ștefania Antone: Unde sunteți în etapa actuală?
 

Luminița Florea: Multe lucruri din planul de acțiune s-au realizat deja și efectele au fost foarte faine. Acum, de exemplu, ultimul subiect cu care ne confruntăm este zona de well-being, starea de bine a colegilor noștri, și de workload. Suntem pe drumul cel bun cu acest proiect pentru că noi deja lucram cu voi, cei de la Learning Architect pe un proiect de well-being, iar între timp am transferat focus grupurile din nou în zona de engagement, cu accent strict pe legătura dintre workload și well-being.

Ne întrebăm cum putem să îmbrăcăm povestea asta într-un mod diferit, pentru că și starea de bine și workload-ul au definiții foarte diferite pentru oameni diverși. Sunt sigură că peste șase luni vom avea alte provocări, iar o parte din provocările vechi vor reveni și vor apărea și altele noi. Implicarea nu se oprește, de aceea eu îl văd ca un cerc în care tot timpul trebuie să fii atent, pentru că la un moment dat nu poți să zici că ai implementat un proiect, ai ajuns la engagement 80% și va rămâne așa. Niciodată nu va rămâne așa pentru că e bazat pe percepții. Iar percepțiile sunt diferite de la om la om, în contexte și momente diferite. Este, așadar, un proces fluid și dinamic.

Lecțiile învățate despre ce face diferența pentru un proiect de engagement autentic sunt:
 

1. importanța echipei cross funcționale – „toate acțiunile pe care noi ulterior le-am implementat au fost gândite împreună cu colegii din business de această echipă cross-funcțională";
2. să nu îți asumi prea mult, prea repede – „un lucru pe care l-am învățat este că trebuie cumva să structurăm lucrurile și să nu avem așteptări atât de mari";
3. să nu consideri că engagementul e static – „engagement-ul nu se oprește... e ceva fluid și dinamic".