Da, pentru ca diversitatea nu supravietuieste fara el.

Voi incepe cu un raspuns simplu si personal, dupa o perioada de cercetare si observatii proprii: da, leadershipul inclusiv este ceva nou sub soare si merita atentie, daca vrem ca diversitatea organizationala sa fie cu adevarat traita si nu doar un nou set de metrice pentru recrutare si alte procese organizationale.

Am citit mai demult o poveste care mi-a ramas in minte despre o girafa care isi construise o casa de girafe, cu coridoare stramte, ferestre mari, multe scari. Intr-o zi, girafa a decis sa incurajeze diversitatea si sa invite un elefant sa lucreze in atelierul de lemn din casa ei. Ce credeti ca s-a intamplat? Elefantul a distrus casa fara sa vrea, in doi-timp si trei miscari, spargand ferestre si facand scarile sa se prabuseasca sub greutatea lui, asa incat girafa s-a vazut nevoita sa admita ca “o casa construita pentru o girafa nu are cum sa fie buna pentru un elefant”.

Cred ca de multe ori asa se intampla cu eforturile bine intentionate pro-diversitate: “casa” adica practicile de leadership, infrastructura decizionala, nu sustin de fapt diversitatea, ci sunt directive si uniformizante, ceea ce explica rezultatul unor cercetari care dezvaluie ca focusul pe diversitate nu conduce la retentia si promovarea in pozitii de leadership ale categoriilor diverse de indivizi (Cook & Glass, 2014). Adica, simplu spus, degeaba chemi un elefant intr-o casa construita pentru girafe, nu va prospera acolo.

Vestea buna este ca leadershipul inclusiv ne ofera solutia sa construim o “casa” potrivita, o casa in care si elefantul si girafa isi gasesc locul si prospera.

O definitie paradoxala

Leadershipul inclusiv reuneste intr-un frumos paradox doua dimensiuni, pe de o parte, comportamente care faciliteaza apartenenta (liderul ii ajuta pe ceilalti sa simta ca sunt parte din grup), iar pe de alta parte, comportamente care valorizeaza individualitatea si unicitatea (liderul ii ajuta pe ceilalti sa simta ca au ceva unic, diferit), contribuind in aceste moduri la procesele si rezultatele echipei si organizatiei. O teorie din spatele acestui stil de leadership este aceea a “distinctivitatii optime” care afirma ca fiecare dintre noi avem doua motivatii, aparent opuse, dar complementare: dorinta de a fi inclusi intr-un grup, dar si dorinta de a ne diferentia de ceilalti din grup.

Cum (incepem sa) devenim lideri inclusivi

Munca incepe, desigur, din interior, si are de-a face cu atitudinea noastra pro-divesitate, cu acel adevar interior doar de noi stiut. Cum privim cu adevarat diversitatea? Ne ajuta sa bifam raspunsul nostru sincer la cele doua optiuni de mai jos:

1. Ca pe o problema pe care trebuie sa o rezolv – din pacate, oamenii cu care lucrez sunt foarte diferiti, fiecare are cerinte, opinii, preferinte proprii si toatea astea imi complica viata
2. Ca pe un noroc, o sansa – din fericire, oamenii cu care lucrez sunt foarte diferiti, fiecare are cerinte, opinii, preferinte proprii si asta dechide taramul posibilitatilor, creativitatii, diferentelor bune.

Avem nevoie sa schimbam povestea interioara, de la A la B, iar uneori asta inseaman munca: sa identifici ca poate ai un bias de confirmare si, odata ce ai avut o experienta negativa cu anumite grupuri, pui eticheta negativa; sa identifici ca nu iti place de fapt ca propria viziune sa fie chestionata, provocata de oameni cu nevoi diferite, sa te expui diferentelor, sa simti pe propria piele ce aduc oamenii diferiti de tine, de ce lumea este cu adevarat un loc mai bine datorita lor.

Noi, Learning Architect suntem o organizatie de training si sustinem oamenii cu schimbarile de mindset si comportament, de aceea suntem mai degraba focusati pe practica decat pe teoretizare – o teorie buna este necesara, insa treaba noastra este sa o facem actionabila. Cum putem deci sa actionam ca lideri inclusivi?

3 pasi ca sa actionezi ca un lider inclusiv

1. Repozitioneaza nevoia ta de input – ca sa ii incurajezi pe oameni sa contribuie, este nevoie de o schimbare de paradigma, de la paradigma traditionala in care membrii echipei au rolul de a executa viziunea liderului la o paradigma noua in care membri au rolul de a contribui cu cunostintele si ideile lor la viziunea companiei
2. Cere opinii divergente – in loc sa intrebi “sunteti de acord?”, poti invata obiceiul intrebarilor divergente, acelor intrebari care ii ajuta pe membri diferiti de majoritatea (mai tineri, mai in varsta, cu background atipic, cu personalitate diferita de a celorlalti), de exemplu: “La ce nu ne-am gandit inca? Ce nu a spus inca nimeni?”
3. Arata preocupare pentru toate emotiile – oamenii simt ca apartin acelor “locuri” (joburi, grupuri, organizatii) unde sunt importanti, unde celorlalti le pasa de ei; “cum te simti, cum este pentru tine, ce impact are asupra tine, ce e important pentru tine?” sunt intrebari care arata sustinere.